一家欢喜，一家愁

两年半之后，刘军可能会偶尔想起2013年4月初那次三亚近海的快意游艇之旅。三亚之行是一场承诺在前的犒赏大会，与会者以销售线的干将为主，其他部门和合作商派出代表，一共300多人，先在三亚开会，然后包游艇出海。当时，刘军是联想集团执行副总裁，负责联想移动业务，包括手机、平板等产品。刘军在联想PC业务成长过程中发挥极其出色，深受柳传志喜爱。联想人都知道刘是柳的爱将，外界更不乏柳视刘为“干儿子”的说法。2012年3月31日至2013年4月1日，是一个完整的联想集团财年，其间联想移动业务大踏步前行，登至顶峰。2012年8月，联想智能手机市场份额头一次位列国内第二，达到13.1%。

集团内部已信心爆棚，预计会超过三星手机成为全国市场份额第一。刘军甚至都有些担心，与团队人员商量要不要“藏锋”，以免过早地成为第一而不必要地成为众矢之的。

联想三亚行一个月后，刘军在华为的对等人物余承东，携妻带子回到安徽霍邱县老家，看望了家中亲人，踩了踩他自己出钱修的一条路。与意气风发的刘军相比，余承东显得壮志未酬。到2013年4月底，华为发布了几款自主品牌智能手机，声响不大，远不及联想风光。

余承东与刘军同是1969年出生。与刘军亮眼的PC战绩一样，余承东在华为带着核心的无线业务冲至全球第一。两人差不多是同时开始负责本公司智能手机业务，各自身后都站着教父级别的商业巨擘。刘军身后的柳传志，生于1944年，在北京创立了后来成为世界500强的联想集团。余承东身后的任正非，同样生于1944年，在深圳创办了华为公司，同样进入世界500强。

2015年，华为包含手机的消费者业务上半年收入90.9亿美元，同比大幅增长69%，于是主动上调全年预计收入，要赶超200亿美元。到12月22日，华为宣布终端出货量破1亿部大关，在国内市场超越三星，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。反观联想集团，移动业务2015年年中亏损30亿元人民币（其中有收购摩托罗拉的因素），品牌形象羸弱而混乱。

不同的战略选择

2011年1月，刘军牵头成立联想的MIDH（移动互联和数字家庭业务集团，2014年3月调整为MBG——移动业务集团）。

当时，刘军从之前做PC的团队中选出来一些人充实移动团队。事业部负责人陈文晖，供应链负责人关伟，产品研发负责人常程，销售负责人冯幸、曾国璋等都加盟进来。这些人或有着过硬的业绩表现，或是为联想长年征战打拼出来的老人，重新聚到一起，有一个未曾宣之于外的共同目标，弄好了移动业务未来可以独立，最终剥离上市。

这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。目标若达成，将使这支豪华团队再次证明自身，名利双收。但随着时间的推移，目标未兑现，甚至未明确，埋下联想移动业务隐患。

2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机，分别是女性手机(A520、S720)、大屏手机和长续航手机，卡位1500-2000元，成就了刘军治下运营商以外开放市场的最好成绩。

相比之下，联想分析竞争对手时发现，“华为手机业务一般，主要是与运营商有一些捆绑机器，中低端的，市场份额和品牌都不行。”联想的一位管理者傅盘峡（化名）说到。

这个时间段里，余承东刚接手华为消费者业务，任CEO，确立了精品路线，忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。以前华为都是参与电信运营商招标，替其做代工，生产的手机没有自主品牌，基本是B2B业务。余承东说，“运营商让我们做低端的白牌手机，他们看重发展用户，送低端手机给用户。但是这种做法没有未来，运营商压价很厉害，产品质量很难保证”。然而转型难度和阵痛无异于一次洗髓换骨。余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大引起休克。在欧洲，华为手机业务在2012年一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除。

在开放市场，2012年，华为首次推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面推出的D1，售价3999元。这两款手机的PDT经理李小龙回忆当时的忙乱，“华为跌跌撞撞进入智能机市场，智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样”。P1、D1两款机售价跳水后，销售仍然惨淡。“惨到只卖了几十万台。”余承东说。紧接着推出的P2、D2手机，同样不理想。这些尾货最终大部分甩给京东商城降价处理。

联想局面从容许多。2012年9、10月份，刘军与团队里的十来人一起去了一趟长白山，在放松状态下明确下一步方向。这趟带着策略研讨务虚会性质的旅行，明确了一个“1-2-3-4”业务模型。1是指联想运营商业务在全国比重不低于10%，2是指开放市场力争做到20%，3是指开放市场一年出机量达到3000万台，4是指开放市场占整个联想手机业务的40%。

决策已定，运营商业务不放弃，开放市场做增量，继续做大手机业务。整体来讲，开放市场在2012年虽然没有赚钱，但亏损不多，未来再接再厉，胜算还是有的。

 不同的结构支撑战略执行

2013年1月5日，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆宣布，联想将在4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务，由刘军负责。 

消息传出，分析人士认为，刘军已是联想集团未官方宣示的“二号人物”，未来可能接替杨元庆，成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬，刘军被称为“储君”。

 “这次组织架构调整成为联想史上最受诟病的一次。”多年工作于联想的傅盘峡痛心地说。明面上，刘军由单一主管移动业务，业绩上升，获得了晋升，被赋予更多责任，又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，变成负责运营商业务的冯幸为主，负责开放市场业务的曾国璋为辅，向冯幸汇报。手机开放市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场，联想战略上却失去准头。

冯幸擅长做客户关系，具运营商思维，联想的人都把他看作杨元庆的嫡系。冯幸赌对了中国移动的补贴政策。”傅盘峡说。2013年元旦和春节，中国移动花费巨资，做出人傻钱多的补贴，强推移动主导的TD信号3G服务，以扩充市场份额，“一下子把联想的低端手机产品卖断货”。这一定程度上形成对开放市场的阻碍，更加掩盖了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个开放市场系列产品，随着竞争对手酷派、小米等实力上升，到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来，最终成为刘军用人最大败笔。

    曾国璋则对市场更有洞察力，但曾国璋降为冯幸副手的恶果很快出现。2013年初，TD制式市场兴盛，2012年很强势的联通WCDMA制式走弱，开放市场上卖得好的都是TD制式手机。

针对开放市场，曾国璋规划了一款TD手机，但是按照组织架构，应该交给冯幸决策，他很不乐意。“说是自己的产品、自己的孩子，开始找人打架。”傅盘峡说。最终，经过内部斗争，把这款奔着3G而去的手机做成了已要被淘汰的2G产品，浪费了TD开放市场大约3个季度的销售窗口期。“直接把开放市场干废了，开放市场之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一事件导致事业部总经理陈文晖与刘军关系闹掰并离职，最大原因是陈文晖认为冯幸不行，刘军却偏要用冯幸。

余承东接手手机业务后，以何刚这样的无线老员工为班底，并吸收杨柘这样的外来人才，余承东迅速搭建起自己的终端团队。何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2012年10月，余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下，除此之外，余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星，亟需全球顶尖人才充实实力。

2013年底，任正非安排刘江峰进入华为终端，让余承东压力颇大。刘江峰早期在华为管理过上万人的研发队伍，为华为无线产品开疆拓土立过大功，不比今天余承东在华为的地位低，又负责过澳大利亚等地区业务。刘江峰到荣耀，按他说法是走了六七年下坡路后接管的最小的业务部门。在华为准备将终端中国区分给刘江峰管理时，刘江峰拒绝了。幸好这时华为终端推出互联网荣耀品牌，交给刘江峰主管。

任正非的要求简单、明确，要做中高端，要赚钱，然后就做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。

这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。联想没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。”

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